Dari Bintang Tunggal untuk Team Player (From Single Star to Team Player)

Sebuah bintang tunggal adalah seseorang yang melakukan sangat baik dalam pekerjaannya tetapi tidak membantu orang lain. Atau satu meminta bantuan dan kadang-kadang bahkan kasar ketika ditanya untuk melakukan sesuatu untuk perusahaan yang tidak menguntungkan dirinya atau langsung itu. Masalah dengan orang-orang ini adalah bahwa mereka dapat meracuni organisasi-mereka menetapkan contoh buruk untuk orang lain jika eksekutif tetap bermanfaat dan mempromosikan mereka.

Manajer mungkin merasa bahwa mereka membutuhkan mereka, tentu saja, seperti yang mereka lakukan kinerja yang baik. Jadi cukup berani untuk memecat mereka dalam agak miskin lingkungan ekonomi saat ini. Tapi jika Anda benar-benar serius ingin membangun sebuah perusahaan kolaboratif dan ingin memetik hasil ekonomi dari melakukannya, Anda harus layar untuk bintang tunggal

Perusahaan, industri, dan fungsi yang sangat imbalan berdasarkan kinerja individu rentan terhadap masalah ini. Ini adalah masalah di bidang perbankan investasi dan juga dapat menjadi masalah dalam organisasi penjualan di mana individu adalah kompensasi untuk penjualan sendiri dan bukan untuk menolong orang lain dan berbagi praktik terbaik.

Banyak perusahaan telah berfokus pada manajemen pengetahuan beberapa tahun terakhir. Sedangkan yang telah menjadi awal yang baik, hanya salah satu bagian dari keseluruhan tantangan menciptakan sebuah organisasi kolaboratif yang efektif. KM hanya kasus khusus dari menanamkan sebuah organisasi kolaboratif, yang juga termasuk mengkoordinasikan kegiatan dan melakukan kerja bersama melintasi batas-batas organisasi.

Mengapa Karyawan Jangan Berkolaborasi

Eksekutif perlu memahami mengapa orang dalam organisasi tidak berkolaborasi dan berbagi sebanyak yang mereka seharusnya.

Ada empat kendala yang melibatkan motivasi karyawan dan kemampuan yang harus diatasi.

Pertama, keengganan untuk mencari nasihat dan belajar dari orang lain. Karyawan mungkin tidak ingin mencari nasihat pada organisasi, baik karena mereka percaya bahwa mereka tidak bisa belajar apa pun atau karena ada norma yang berlaku bahwa orang harus memperbaiki masalah mereka sendiri. Tidak ada sistem elektronik manajemen pengetahuan dapat memperbaiki masalah ini; hanya membuat dokumen dan link ke ahli yang tersedia tidak membantu jika karyawan tidak ingin masukan dari orang lain.

Cara lain adalah dengan merekrut karyawan yang memiliki kecenderungan alami untuk meminta bantuan. Sebuah rantai restoran di Amerika Serikat melakukan hal ini sengaja. Pada wawancara, bertanya: "Apa yang telah Anda menghadapi hambatan dalam pekerjaan sebelumnya yang mencegah Anda dari melakukan pekerjaan yang baik dan bagaimana Anda mengatasi kendala tersebut?" Jawaban diinginkan harus mencakup meminta bantuan dan mengkomunikasikan masalah kepada orang lain, tidak mencoba untuk menjadi pahlawan dan memperbaikinya sendiri.

Kedua, terdapat ketidakmampuan untuk menemukan keahlian. Ada sering seseorang yang mengetahui jawaban dari masalah tapi mungkin bisa hampir mustahil untuk menghubungkan orang yang memiliki keahlian dengan orang yang membutuhkannya. Jelas, database dan mesin pencari elektronik dengan peranan yang berguna di sini tetapi lebih dalam kapasitas sebagai "yellow pages elektronik" daripada sebagai diri repositori elektronik cukup. Dalam perusahaan manajemen paling konsultasi, misalnya, konsultan upload disanitasi dokumen yang berisi pekerjaan selesai mereka ke dalam database, yang kemudian diakses oleh konsultan lain yang meninjau sebelum bekerja dan hubungi konsultan yang melakukannya.

Namun, teknologi ada batasnya. Ahli direktori menjadi ketinggalan zaman dan tidak sepenuhnya menangkap apa yang setiap orang tahu. Lebih penting lagi, mereka tidak memungkinkan untuk kombinasi ide kreatif dan individu. Oleh karena itu perusahaan perlu menumbuhkan orang-orang yang tahu di mana para ahli dan ide-ide berada. Ini "konektor" cenderung panjang-timer yang telah bekerja di berbagai bidang di dalam perusahaan dan karenanya memiliki jaringan pribadi yang luas. Mereka melihat peluang untuk menciptakan nilai baru berdasarkan kombinasi bakat, ide, dan keahlian dalam unit yang berbeda.

Kemudian ada keengganan untuk membantu. Apakah pengetahuan ditimbun di perusahaan Anda? Karyawan mungkin bersedia untuk mencari nasihat tetapi orang lain kadang-kadang enggan untuk berbagi. Penekanan yang tumbuh di manajemen kinerja telah memicu masalah ini: Orang tidak lagi memiliki waktu untuk membantu orang lain, atau mereka tidak peduli, karena mereka hanya diminta untuk memenuhi target mereka sendiri. Sementara kinerja yang penting, eksekutif juga perlu mengembangkan insentif untuk membantu orang lain, dan mengembangkan identitas bersama antara karyawan. Ini adalah masalah terkenal di banyak bank investasi, dimana para bankir mengejar peluang mereka sendiri tanpa benar membantu orang lain.

Terakhir, ada ketidakmampuan untuk bekerja sama. Sebuah "kimia" masalah kadang-kadang dapat mencegah orang yang bekerja sama dengan baik, bahkan jika mereka ingin dan merupakan bagian dari tim proyek. Ini adalah masalah yang sangat berbeda dari tiga hambatan lain dan membutuhkan respon yang berbeda, termasuk sesi pelatihan pada kerjasama tim, melatih orang ketika mereka mencoba untuk bekerja sama, dan pengembangan hubungan yang kuat antara orang dari unit yang berbeda.

Sebagai contoh, sebuah studi kinerja waktu-ke-pasar proyek pengembangan produk baru dalam sebuah perusahaan teknologi tinggi menemukan bahwa proyek insinyur yang bekerja dengan para insinyur dari divisi lain memakan waktu 20 hingga 30 persen lebih lama untuk menyelesaikan proyek-proyek mereka ketika mereka tidak mendirikan hubungan pribadi. Insinyur sulit untuk mengartikulasikan, memahami, dan menyerap teknologi kompleks yang dialihkan antar divisi ketika mereka tidak belajar untuk bekerja sama sebelumnya.

Manajer harus menanggapi masing-masing hambatan dengan cara yang berbeda. Misalnya, mengembangkan sistem manajemen pengetahuan elektronik tidak akan membantu jika masalah mendasar adalah bahwa karyawan menimbun pengetahuan dan tidak akan mencari bantuan, hanya akan membuat orang sinis tentang kolaborasi. Demikian juga, membuat promosi bergantung pada sejauh mana orang mencari nasehat dari orang lain tidak akan membantu jika tidak ada cara mengidentifikasi ahli. Semua empat hambatan yang perlu diatasi untuk kerjasama yang efektif terjadi. Pemecahan satu masalah, tetapi tidak yang lain, tidak akan membantu.

oleh Hansen Morten