Strategi Core (The Core of Strategy)

5 Maret 2001

Perusahaan yang paling sukses tahu bagaimana untuk mengabaikan gangguan dan membangun kekuatan pasar berdasarkan bisnis inti mereka. Jadi menulis ahli strategi Chris Zook dan James Allen dalam kutipan dari buku baru mereka, Laba dari Core: Strategi Pertumbuhan dalam Era Turbulensi.

oleh Zook Chris dan James Allen

Masalah utama yang dihadapi eksekutif senior bergulat dengan masalah pertumbuhan atau frustrasi adalah menentukan apakah strategi perusahaan yang salah atau apakah organisasi ini tidak mampu melaksanakannya. Terkadang masalah ini dapat hidup berdampingan dan sulit untuk memisahkan. Sebuah strategi yang dibangun untuk sebuah organisasi yang tidak bisa menjalankan file ini bukan merupakan strategi yang baik, menurut definisi. Sebaliknya, sebuah organisasi yang hebat dapat membentuk dan beradaptasi bahkan strategi biasa-biasa saja menjadi pemenang.

Di pasar tinggi pertumbuhan, yang paling umum organisasi-versus-strategi manajemen masalah adalah kapasitas memadai untuk pertumbuhan dan keputusan yang cepat membuat dikombinasikan dengan kurangnya arah pusat, sehingga banyak inisiatif pertumbuhan marjinal dan defocusing untuk getah sumber daya. Jim Vincent, CEO Biogen, sebuah "keuntungan dari inti" klasik kisah sukses, berpendapat meyakinkan dalam wawancara bahwa masalah ini kapasitas adalah nomor satu CEO kendala pertumbuhan, dalam pengalamannya. 

Solusi ini melibatkan fokus lebih erat di sekitar strategi dan, sering, memperkenalkan kemampuan manajemen untuk berurusan dengan perusahaan, lebih besar lebih kompleks, lebih cepat bergerak. Sejarah manajemen baik di industri komputer dan mulai internet-up menunjukkan pola ini berulang-ulang.

Di pasar yang lebih rendah-pertumbuhan, masalah yang paling umum adalah penambangan berlebihan inti dikombinasikan dengan kegagalan untuk melihat pemandangan baru yang muncul dan kemungkinan. Seringkali tim manajemen bersejarah telah melakukan pekerjaan luar biasa dan merawat bangunan inti tetapi sepanjang jalan telah membeli bias dan kebiasaan yang membuat sulit untuk melihat kebutuhan dan mengikat sumber daya serius pergeseran strategis. Solusinya sering memerlukan suntikan bakat manajemen baru bersama dengan pengalihan strategis.

tetap kita dikejutkan oleh relevansi kontemporer ini pengamatan dari Sun-Tzu's The Art of War: "Peluang lagi bahwa saya menangkap, semakin banyak peluang yang kalikan sebelum aku."

Sepuluh Pertanyaan Kunci untuk Manajemen

Kami dekat dengan sepuluh pertanyaan yang kami percaya tim manajemen harus secara berkala bertanya pada diri sendiri tentang perusahaan mereka dan harus termasuk pada awal setiap penelaahan terhadap strategi pertumbuhan dasar mereka. Tentu saja, perusahaan menemukan diri mereka dalam berbagai situasi hampir tak terbatas strategis. Namun, kami percaya bahwa pertanyaan-pertanyaan ini telah diterapkan secara universal bagi perusahaan mulai dari bisnis produk dominan mencoba untuk memutuskan bagaimana berurusan dengan Internet untuk perusahaan distribusi bergulat dengan unbundling tiba-tiba rantai nilai mereka kepada perusahaan-perusahaan online berusaha tampak luar "profitless kemakmuran" mimpi hari ini terhadap persyaratan untuk berkelanjutan, pertumbuhan yang menguntungkan.

1. Apa inti yang paling ketat pasti menguntungkan dari bisnis kami, dan apakah memperoleh atau kehilangan kekuatan?

2. Apa yang mendefinisikan batas-batas dari bisnis yang kita berkompetisi, dan di mana batas-batas itu akan bergeser di masa depan?

3. Apakah ada pesaing baru saat ini berada di pinggiran bisnis kami yang menimbulkan ancaman jangka panjang potensi untuk inti?

4. Apakah kita yakin bahwa kita mencapai potensi strategis dan operasional penuh dengan bisnis inti kami, "nilai tersembunyi" dari inti?

5. Apa set lengkap adjacencies potensi untuk bisnis inti kami dan bergerak adjacency mungkin (bergerak tunggal atau ganda)? Apakah kita melihat ini dalam urutan, direncanakan logis atau sedikit demi sedikit?

6. Apa sudut pandang kita tentang masa depan industri? Sebagai tim, kita memiliki konsensus? Bagaimana sudut pandang ini membentuk strategi adjacency kami dan titik kedatangan?

7. Haruskah utama inisiatif pertumbuhan baru akan dikejar dalam, sebelah, atau di luar inti? Bagaimana kita harus memutuskan?

8. Apakah industri turbulensi mengganti sumber dasar keunggulan kompetitif di masa depan? Bagaimana? Melalui model baru? Segmen Baru? Baru pesaing? Dan apa yang kita pemantauan secara teratur?

9. Apakah enabler organisasi dan inhibitor terhadap pertumbuhan dalam keseimbangan yang tepat untuk perubahan yang dibutuhkan?

10. Apakah prinsip-prinsip pedoman strategis yang harus diterapkan secara konsisten terhadap semua keputusan utama kami strategis dan operasional?

Walaupun analogi strategi militer untuk saat ini tidak disukai, kami tetap dikejutkan oleh relevansi kontemporer ini pengamatan dari Art Sun-Tzu's of War: "Yang lebih banyak kesempatan yang saya merebut, semakin banyak peluang yang berkembang biak di depan saya." 1 Fenomena ini merupakan inti dari strategi pertumbuhan dan mewujudkan ketegangan mendasar antara melindungi inti dan mengemudi ke adjacencies lebih dan lebih, didorong oleh sukses yang lebih besar dan lebih besar. Namun, kami berharap bahwa prinsip-prinsip panduan dan pelajaran dari kesuksesan dan kegagalan dapat membantu meningkatkan peluang bagi para manajer bisnis berjuang di dunia ketidakpastian yang lebih besar, lebih banyak pilihan, sedikit waktu, penghargaan yang lebih besar dan hukuman, dan kompleksitas yang lebih tinggi daripada sebelumnya.

• • • •

Disarikan dari Laba dari Core: Strategi Pertumbuhan dalam Era Turbulensi HBS Press, 2001.

1. Sun-Tzu, The Art of War (London: Oxford University Press, 1984).